モンスター社員対応マニュアル｜見分け方から円満退職まで

2026.08.13

「問題行動を注意しても従業員の言動が改善しない」
「モンスター社員が周囲を振り回しチームの雰囲気が悪化している」

近年、このようなモンスター社員（問題社員）への対応に頭を悩ませている企業が増えています。

このような状態を放置すると、問題行動がエスカレートし、組織の生産性低下や連鎖退職などを引き起こすリスクがあります。

しかし、感情的に動いたり、法的な手順を踏まずに対応したりしてはいけません。

対応を誤ると、不当解雇・パワハラなどの法的リスクに発展したり、会社側が加害者と見なされてしまったりするケースもあります。

この記事では、モンスター社員の定義とタイプ、放置するリスク、また、客観的事実の収集から円満な退職まで実務で使える対応フローを、注意を交えて解説します。

モンスター社員（問題社員）とは？

モンスター社員とは、単発のミスや一時的な業務トラブルではなく、協調性の欠如やモラル違反・パフォーマンス不良などの問題行動が継続的に見られる社員のことをいいます。

一般的な「困った社員」との違いは、注意・指導をしても改善が見られない、あるいは改善の意思そのものが乏しい点にあります。

放置すれば周囲の従業員のモチベーション低下や離職につながるなど、組織全体に悪影響を及ぼす恐れがあります。

さらに、対応を誤れば会社側が法的リスクを負うため、極めて複雑で難しい問題です。

モンスター社員の主なタイプ

モンスター社員と一口に言っても、問題行動の種類はさまざまです。

対応方針を検討する前段階として、まずは自社のモンスター社員がどのカテゴリに近いかを把握しましょう。

なかでも「ハラスメント加害型」と「モラル欠如や規律違反タイプ」は、被害者保護や証拠保全の観点から対応の緊急性が高く、他のタイプとは切り分けて優先的に動く必要があります。

また、「特殊要因型」のうち健康不安が背景にある場合は、懲戒的な対応ではなく、産業医面談などの医療的なアプローチを先に検討すべきケースもあります。

モンスター社員が生まれる理由

モンスター社員に対応するためには、当該社員が問題行動を取るに至った経緯を把握しておきましょう。

問題行動を取るにいたった原因や経緯によって有効な手段が変わるため、非常に重要なステップです。

主な要因をご紹介します。

本人の性格や能力によるもの

ひとつめが自己中心的な性格や対人スキル不足、業務遂行能力とプライドのギャップなど、本人の性格や能力に起因するものです。

自分の能力や性格を客観視できず、自己評価が高すぎることも特徴です。

昨今、様々なハラスメントが社会問題になっていますが、このタイプの人材は「内容がどうあれ、自分がハラスメントだと感じたらハラスメント」と認識しているケースがあります。

そのため、適切な指導や業務指示をしたにも関わらず、「それはハラスメントだ」と主張し、適切な指導ができない状態を作り出すこともあります。

職場環境によるもの

労働環境や従業員教育が不十分なことが原因でモンスター社員が生まれることもあります。

例えば、長時間労働が多いものの人員補充や生産性向上を図るといった工夫がない職場環境では、従業員の不満が溜まりやすく、モンスター化する恐れがあります。

ほかにも、評価制度が不透明、マネジメント不足、ハラスメントを黙認する組織風土といった職場環境は従業員の問題行動を助長・誘発しやすいといえます。

見極めが遅れる典型パターン

モンスター社員の見極めは一定の成果を出している社員ほど遅れる傾向があります。

一定の成果を出している社員が問題行動を起こしても、「仕事はできるから」「あの人だから成果を上げられる」などの理由で上司が指摘を躊躇ったり、周囲を諭そうとしたりします。

その結果、周囲も声を上げにくくなるため、対応が後手に回り、事態が深刻化してから発覚するケースが多く見られます。

早期発見のためには、成果の有無にかかわらず、行動面を評価する仕組み作りが欠かせません。

なお、仕事ができるが問題行動がある従業員のことをブリリアントジャークと呼ぶこともあります。

ブリリアントジャークについては以下の記事で詳しく解説しています。

参考≫≫
ブリリアントジャークの見極め方｜採用で後悔しないための完全ガイド

モンスター社員を放置するリスク

モンスター社員を放置すると、結果的に会社に大きな損失をもたらすことがあります。

職場環境の悪化

モンスター社員による問題行動を放置すると、周囲の士気が低下し、生産性の低下やコミュニケーションの悪化など、職場環境が悪化します。

例えば、問題社員が仕事をさぼったり、業務指示に従わなかったりすれば、その分を周りの従業員が補填しなければなりません。

このような状況を放置すると、周りの従業員の不満が溜まり、士気や生産性の低下を招くことになります。

人材流出

モンスター社員がサボった分の負担は特に優秀な社員ほど多くなります。

それにも関わらず、企業が何も動こうとしなければ、優秀な人材の不満は溜まってしまいます。

また、モンスター社員は自己評価が高く、プライドが高い傾向があるため、自分より優秀な社員に強く当たることがあります。

負担が増えても会社は何もしない、評価もされない、モンスター社員から謂れもない嫌がらせを受ける・・

このような状況が続けば、問題社員やそれを放置する組織自体に嫌気がさして離職することもあるでしょう。

コストの増大

問題行動を繰り返していたとしても、企業に属している限り、モンスター社員に対して給与を払う必要があります。

つまり、生産性に寄与していない人材に対して費用が発生し続けるということです。

また、モンスター社員が顧客とトラブルを起こしたり、コンプライアンス違反などがあったりすれば、損害賠償や機会損失によるコストもかかります。

モンスター社員が機能しないため、別途人材を採用・教育しなければならなくなると、さらにコストがかかることになります。

法的リスク

企業は従業員が心身の全身を確保しながら働けるよう配慮する義務（安全配慮義務）があります。

モンスター社員のハラスメントや問題行動を放置した場合、「適切な対策を怠った」として会社側が安全配慮義務違反による損害賠償を請求される可能性があります。

また、モンスター社員を解雇することになった際に、「改善の機会を与えなかった」とみなされ、処分が認められなくなる恐れがあります。

モンスター社員の問題行動を「個人の問題」として片付けず、組織としてのリスクマネジメント課題として捉えることが、対応の第一歩になります。

モンスター社員対応の基本フロー

ここからは、実際の対応をステップに分けて解説します。

感情的な対応や場当たり的な指導は、後々パワハラや不当解雇などと主張されるリスクを高めます。

以下の手順で記録を残しながら進めることが重要です。

STEP1｜客観的事実の収集

モンスター社員対応の土台となるのが、客観的事実の収集です。

これを怠ると、注意指導や処分の正当性を主張するのが困難になります。

• 問題行動を事実ベースで記録する：日時・場所・具体的な言動、どのような影響があったか・同席者や証人の有無などを都度記録する
• 関係者にヒアリングする：本人の主観だけでなく、周囲にいる複数人の従業員から客観的な情報を集める
• 労働関連法や社内規定を確認する：就業規則の懲戒事由に該当するか、労働基準法上の制約はないかを事前に確認する

＜記録テンプレート例＞

日時：〇年〇月〇日 〇時頃
場所：会議室A
言動：会議中に〇〇と発言し、他の参加者を大声で威圧した
影響：同席していた3名が委縮し、以降の発言が減った
証人：〇〇部 〇〇氏、〇〇氏

このような形式で継続的に記録しておくことで、後の指導や処分の際に「事実に基づく対応」であることを示しやすくなります。

STEP2｜注意指導・改善機会の付与

証拠を収集したからといって、いきなり処分に進んではいけません。

まずはモンスター社員に対し注意指導を行い、「改善の機会を与えた」という事実を作ることが、トラブル回避につながります。

このとき、やり方を間違えると「ハラスメントを受けた」と受け取られる可能性もあります。

以下のポイントを踏まえ、適切に指導を行いましょう。

• 主観的な言葉や感情的な表現を避け、客観的事実と会社の方針を淡々と伝える
• 評価基準・行動目標を具体的に共有する
• 定期的な1on1を実施し、経過をフォローする
• 相手の言い分を最後まで聞く（一方的な通告にしない）
• 「何を」「どう」改善すべきか、具体的な改善策を提示する
• 水掛け論を防ぐため、注意指導を行う際は
• 第三者を同席させる

主観的な言葉や感情的な表現を避けた伝え方の例をご紹介します。

STEP3｜改善が見られない場合の対応

指導を重ねても改善が見られない場合は、段階的に対応レベルを上げていきます。

相談窓口の案内

モンスター社員の問題行動には、本人の性格や能力以外に、行動を起こすようになった背景や事情がある可能性があります。

特にモンスター社員はプライドが高いため、上司や同僚からの指導を素直に聞き入れなかったり、話しにくい事情があったりするかもしれません。

このような場合は社内の相談窓口や産業医などの利用を促すと良いでしょう。

配置転換

問題行動の原因が本人の適性と業務内容のミスマッチである場合、部署異動によって状況が改善することもあります。

また、裁判所は企業が解雇を避ける努力をどれだけ講じたかを考慮します。

そのため、指導や注意でも改善されない場合は部署移動によって問題行動が改善するかを検討しましょう。

懲戒処分

モンスター社員の行動が就業規則の懲戒事由に該当する場合は、懲戒処分も検討します。

懲戒処分には様々なものがありますが、いきなり重い処分を科すのではなく、軽い処分から段階を踏むのが原則です。

就業規則に基づき、戒告（口頭で反省を促す）、けん責（書面で反省を求める）、減給（給与を減らす）、出勤停止など、段階に応じた処分を検討しましょう。

なお、処分内容は行為の重大性に見合ったものである必要があります。

処分の重さが行為に見合わない場合、処分自体が無効と判断されるリスクがあります。

STEP4｜退職に向けた対応

改善が見られず、配置転換や懲戒でも状況が変わらない場合、以下の手順で退職に向けた対応を検討します。

退職勧奨

退職勧奨は会社側が退職を提案しますが、あくまで「本人の自由意思による退職」を促すものですので、強制力はありません。

複数回にわたって執拗に退職勧奨を行ったり、退職に応じざるを得ない状況に追い込んだりすると「退職を強要された」と受け取られる恐れがあるため、絶対に避けましょう。

退職後の支援策・メリットを伝える

退職勧奨を行う際は、退職金の上乗せがあることや再就職支援サービスの案内など、退職することで得られるメリットを併せて提示しましょう。

これにより、反発を避けやすく、合意形成がスムーズに進みます。

解雇はあくまで最終手段

日本の労働法において、解雇が不当解雇とならないためには、次の二つの要件を満たす必要があります。

• 客観的に合理的な理由がある
• 解雇が社会通念上相当である

これらが認められない場合、「不当解雇」と判断される可能性があります。

そのため、従業員の解雇は非常にハードルが高いといえます。

モンスター社員の解雇の場合、懲戒解雇と普通解雇の二種類があります

• 普通解雇：著しい能力不足や規律違反、健康上の理由などを理由に労働契約を解除すること
• 懲戒解雇：就業規則に則ったペナルティとしての解雇

いずれの場合も、これまでの指導記録や面談記録といった、改善機会を提供した実績が、正当性を裏付ける重要な証拠となります。

どれだけ重大なモンスター社員であっても、いきなり解雇すれば、不当解雇と判断される可能性が極めて高く、トラブルに発展する恐れがあります。

安易に解雇に踏み切らず、必ず退職勧奨など他の手段を踏み、記録を揃えたうえで、専門家の助言を受けながら進めることを強く推奨します。

モンスター社員に対応する際の注意点

モンスター社員への対応を進める際は以下の点を意識してください。

パワハラ・追い出し行為と受け取られないよう注意する

指導の頻度や言葉遣いが客観的に見て執拗な攻撃と映らないか、都度確認しましょう。

一度指導したら様子を見る、感情的な態度や主観的な言葉で指導しないことが重要です。

ただし、自分では気を付けているつもりでも、第三者から見て「執拗」「粘着質」「感情的」に移れば、パワハラと受け取られる可能性があります。

指導する際は第三者に内容や言い方を確認してもらい、パワハラ・追い出し行為と受け取られないように心がけましょう。

退職の強要と受け取られないよう配慮する

退職勧奨はあくまで本人の自由意志による退職を促すものです。

そのため、退職の提案に応じるかどうかは従業員の自由である旨を明確に伝えましょう。

また、退職に応じないからといって、本人が不利益を被ることを示唆するような発言は退職の強要と受け取られる恐れがあるため、十分に注意しましょう。

解雇予告の手続きを怠らない

解雇を行う際は、これまで解説してきた「解雇の正当性（客観的合理性・社会的相当性）」とは別に、労働基準法上の手続きも守る必要があります。

原則として、解雇の30日前までに予告するか、予告なしで解雇する場合は平均賃金30日分以上の解雇予告手当を支払わなければなりません（労働基準法第20条第1項）。

労働基準法第二十条（解雇の予告）
　使用者は、労働者を解雇しようとする場合においては、少なくとも三十日前にその予告をしなければならない。三十日前に予告をしない使用者は、三十日分以上の平均賃金を支払わなければならない。但し、天災事変その他やむを得ない事由のために事業の継続が不可能となった場合又は労働者の責に帰すべき事由に基づいて解雇する場合においては、この限りでない。

引用元≫≫e-Gov法令検索

この手続きを怠ると、たとえ解雇そのものに正当な理由があったとしても、労基法違反として是正勧告や罰則の対象となる可能性があります。

内容は正しいにも関わらず、手続きを誤ったことで余計なトラブルを招くことのないよう、必ず事前に確認しましょう。

労働基準監督署への申告を想定しておく

 モンスター社員本人、あるいはその家族から、対応の過程で労働基準監督署へ申告されるケースも珍しくありません。

そのため、労働基準監督署への申告を想定しておくことも大切です。

申告があると、労基署から事情聴取や資料提出を求められることがあります。

その際に、これまでの指導記録や面談記録が整理されていなければ、会社側の対応の正当性を十分に説明できません。

申告される可能性を前提に、日頃から対応記録を時系列で整理・保管しておくことが重要です。

弁護士や社労士と連携しながら対応する

懲戒処分・退職勧奨・解雇といった、従業員の身分や待遇に直接影響する判断は、法的リスクが特に高い局面です。

社内の判断だけで進めてしまうと、後になって「手続きに不備があった」「処分が重すぎた」と指摘され、トラブルが長期化する可能性があります。

実際に、指導記録が不十分なまま行われた解雇や執拗な退職勧奨が違法と判断された判例も存在します。

退職勧奨が違法とされた例（地位確認等請求控訴事件（3716号）、同附帯控訴事件（117号）（全日本空輸（退職強要）事件）・大阪高裁平成13年3月14日判決）

休職から復職した客室乗務員に対し、30数回にわたる面談の中で大声をあげるなどして執拗に退職を迫った会社側の対応が、社会通念上許容される範囲を超えているとして、単なる退職勧奨ではなく違法な退職強要にあたると判断されました。

会社には80万円の慰謝料支払いが命じられています。

参考≫≫
全基連「地位確認等請求控訴事件（3716号）、同附帯控訴事件（117号）（https://www.zenkiren.com/Portals/0/html/jinji/hannrei/shoshi/07736.html）※1

解雇が無効とされた例（地位保全等仮処分命令申立事件（セガ・エンタープライゼス事件）・東京地裁決定平成11年10月15日）

「やる気がない」「協調性がない」といった会社側の主張について、それらを裏付ける具体的な事実の指摘がないとして退けられました。

加えて、会社が労働能率の向上に向けた体系的な教育・指導を行った形跡がなかったことも、解雇権の濫用にあたると判断される要因とされています。

参考≫≫
全基連「地位保全等仮処分命令申立事件（
https://www.zenkiren.com/Portals/0/html/jinji/hannrei/shoshi/07392.html）」※2

これらの事例からも分かるように、対応の「やり方」だけでなく、そのプロセスを裏付ける記録の有無が、裁判の結果を大きく左右します。

重要な意思決定の前には、必ず弁護士や社労士に事実関係と対応方針を確認してもらい、法的な観点からの妥当性を担保した上で実行することをおすすめします。

なお、判例の詳細は、全国労働基準関係団体連合会(全基連)の労働基準判例検索でご確認いただけます。

「証拠を残す」「専門家に相談する」という2点を徹底するだけでも、リスクは大きく下げられます。

そもそもモンスター社員を採用しない、が最大のリスク管理

ここまで見てきたように、モンスター社員への対応には多くの時間・労力・精神的負荷がかかり、対応を誤れば会社側が法的リスクを負う恐れがあります。

採用段階でモンスター社員になりうる人材を見抜き、採用しないことが最大のリスク管理といえます。

採用段階でのリスク低減がなぜ重要か

問題が発生してからの対応コストと比較すると、採用の入り口で問題の芽を摘んでおくことのコストパフォーマンスは圧倒的に高いと言えます。

書類選考や面接だけでは見抜けない、対人トラブルの傾向やモラル面のリスクを、採用前にどれだけ把握できるかが鍵になります。

バックグラウンドチェックで客観的な情報を確認する

バックグラウンドチェックでは、経歴詐称の有無、犯罪歴、信用情報など、応募者本人の自己申告だけでは分からない客観的なリスク情報を確認できます。

特に、管理職やコンプライアンス上重要なポジションの採用では、こうした客観的なチェックが会社を守る備えになります。

リファレンスチェックで前職での評判を確認する

リファレンスチェックでは、前職の上司や同僚から、対人関係でのトラブル歴やハラスメント傾向、実際の業務姿勢といった定性的な情報を確認できます。

バックグラウンドチェックが「客観的な事実」を確認するのに対し、リファレンスチェックは「周囲からの評価」という、書類や面接だけでは見えない側面を補完する役割を果たします。

両者を組み合わせることで、採用のミスマッチを大きく減らすことができます。

まとめ

モンスター社員への対応は以下の手順で行いましょう。

1. 客観的事実の収集
2. 注意指導による改善機会の付与
3. 配置転換・懲戒など段階的措置
4. 退職に向けた対応

また、常に記録を残すこと、専門家の助言を伴わせることが、トラブルを回避しながら着実に対応を進めるための鉄則です。

そして何より重要なのは、こうした問題自体が発生しないよう、採用の入り口で人材を見極めることです。

バックグラウンドチェックやリファレンスチェックを活用し、客観的な情報に基づいた採用判断を行うことが、結果的に最も効果的でコストの低いリスクマネジメントとなります。

なお、本記事の内容はあくまで参考情報です。

実際の対応にあたっては、個別具体的な状況に応じて弁護士や社会保険労務士などの専門家にご相談ください。

万一、本記事に基づき生じた損害等について、当社は一切の責任を負いません。

※1 全基連「地位確認等請求控訴事件（3716号）、同附帯控訴事件（117号）」
※2 全基連「地位保全等仮処分命令申立事件」